Стоит ли запускать рекламу на Ozon и какой ДРР выдержит ваш товар

Из каждых 100 ₽ выручки в моих магазинах на рекламу ушло 13,1 ₽, а после всех учтённых расходов осталось 11,2 ₽. Эти числа получились по заказам за 90 дней, а не из прогноза перед запуском кампании. Если смотреть только на рекламные расходы, легко решить, что запас ещё есть и ставки можно поднимать. Но остаток принадлежит бизнесу только до тех пор, пока я не потратил его на дополнительное продвижение или другие расходы. Поэтому вопрос «реклама на Озон стоит ли запускать» я начинаю не со стоимости клика, а с суммы, которую товар вообще способен отдать за привлечение заказа.

Я продаю на Ozon через несколько магазинов и сам сделал SellOps, потому что не нашёл готовой аналитики, расчётам которой мог бы доверять. Мне нужно было видеть, где заканчивается выручка и начинаются деньги, ради которых я работаю. У рекламной кампании могут расти показы, переходы и заказы, а у товара при этом сужается остаток после расходов. Сам по себе такой рост меня не убеждает продолжать закупать трафик. Сначала я считаю границу по конкретному товару, затем проверяю, что произошло с его результатом после запуска рекламы.

Сколько денег остаётся на рекламу после остальных расходов

За 90 дней выручка по моим магазинам составила 38 738 691 ₽. На каждые 100 ₽ этой выручки пришлось 40,0 ₽ комиссии Ozon, 10,5 ₽ логистики и прочих сборов, 21,7 ₽ себестоимости товара и 3,5 ₽ налога. Отдельно на рекламу ушло 13,1 ₽, после чего осталось 11,2 ₽. Здесь реклама стоит в одном ряду с другими расходами, а не существует в отдельном отчёте, где её можно сравнить только с заказами. Именно такая раскладка позволяет увидеть, за счёт каких денег оплачивается продвижение.

Если временно убрать рекламный расход, доступная сумма складывается из уже потраченных на рекламу 13,1 ₽ и оставшихся 11,2 ₽ на каждые 100 ₽ выручки. Это граница безубыточности по перечисленным статьям, а не бюджет, который я готов целиком отдать площадке. Из этой суммы нужно сохранить желаемую прибыль и покрыть расходы бизнеса, если они ещё не попали в расчёт. Остаток после учтённых статей я поэтому не называю автоматически чистой прибылью владельца. Расходы на сотрудников, финансирование или внешние сервисы тоже нельзя оплачивать из воображаемого запаса.

При этом данные по моим магазинам не дают готовый предельный ДРР для любого товара. Внутри общей выручки смешаны товары с разной закупочной стоимостью, расходами на обработку заказов и условиями продажи. Один товар может оставлять достаточно денег до рекламы, другой уже без продвижения находится близко к границе окупаемости. Перенести на оба среднюю долю расходов магазина означает скрыть эту разницу. По переданному срезу я могу показать общую структуру, но не могу честно назвать допустимый рекламный расход отдельного артикула без его собственных данных.

Как я считаю предельный ДРР конкретного товара

Сначала я выбираю товар и период, за который получится сопоставить продажи с относящимися к ним расходами. За основу беру выручку по состоявшимся продажам с учётом возвратов, а не сумму созданных заказов и не выплату на расчётный счёт. Выплата может уже содержать удержания, поэтому использовать её вместо выручки и затем снова вычитать те же расходы нельзя. Рядом собираю начисления комиссии, логистики, прочих сборов, себестоимость проданного товара и налог по своей системе учёта. Если часть начислений ещё не пришла, помечаю результат как предварительный, а не делаю вид, что экономика уже закрыта.

Следующим шагом из выручки вычитаю комиссию, затем логистику и остальные относящиеся к товару сборы. После этого вычитаю себестоимость именно проданных единиц и налог, рассчитанный по применимым ко мне правилам. Доставку закупленного товара и подготовку к продаже включаю либо в себестоимость, либо отдельной строкой, но не в оба места сразу. Полученная сумма показывает, сколько товар оставил до рекламных расходов по выбранному набору затрат. Деление этой суммы на ту же выручку с переводом результата в проценты даёт предельный ДРР безубыточности, если дальнейшее изменение продаж не меняет структуру расходов.

Дальше я вычитаю из остатка до рекламы сумму прибыли, которую хочу сохранить, и резерв на ещё не учтённые расходы, если они есть. То, что осталось, становится допустимым рекламным бюджетом для этого объёма продаж, а его отношение к выручке — моим целевым ДРР. Фактический ДРР считаю отдельно: рекламный расход делю на выручку, принятую для этого же расчёта. Затем вычитаю рекламу из остатка до продвижения и проверяю результат в рублях, потому что красивая доля расходов сама по себе прибыль не гарантирует. Если после сохранения нужного остатка денег на рекламу нет, я сначала пересматриваю цену и затраты, а не пытаюсь подобрать более удобный показатель.

Предельный ДРР — это граница обнуления результата по учтённым расходам, а не рекомендуемая настройка кампании. Работа прямо на этой границе не оставляет запаса на возвраты, изменение цены и поздние начисления. Средний предел магазина нельзя использовать вместо расчёта отдельного товара. А если выручка в рекламном отчёте и выручка в расчёте маржи определены по-разному, напрямую сравнивать полученные доли нельзя.

Ошибка, из-за которой реклама съедает оставшуюся маржу

Опасная ошибка — считать допустимый расход на рекламу как разницу между ценой продажи и закупочной стоимостью. Деньги, которые затем уйдут на комиссию, логистику и налог, при таком подходе выглядят свободными. В моей общей структуре расходов это 40,0 ₽ комиссии, 10,5 ₽ логистики и прочих сборов, а также 3,5 ₽ налога на каждые 100 ₽ выручки. Если оставить эти статьи за пределами расчёта, рекламный бюджет будет опираться на деньги, которых у бизнеса фактически нет. Кампания может приносить заказы и одновременно увеличивать убыток с каждой продажей.

Другая версия той же ошибки возникает уже после запуска: продавец видит положительный остаток и целиком направляет его на повышение ставок. На моём срезе после рекламы осталось 11,2 ₽ из каждых 100 ₽ выручки. Если при неизменной выручке и остальных расходах дополнительно потратить этот остаток на продвижение, результат по перечисленным статьям обнулится. Это условие принципиально: я не утверждаю, что увеличение бюджета обязательно даст именно такой исход. Я показываю цену решения в ситуации, когда рекламные расходы выросли, а дополнительной маржи от продаж не появилось.

У роста выручки тоже есть себестоимость, и это часто выпадает из разговора о рекламе. Дополнительные продажи приносят новые расходы на товар, комиссию, логистику и налог, поэтому сравнивать прибавку выручки только с прибавкой рекламного бюджета недостаточно. Я сначала считаю, сколько дополнительные продажи оставили до рекламы, и уже из этой суммы вычитаю дополнительные затраты на продвижение. Если результат отрицательный, масштабирование ухудшает экономику, даже когда оборот выглядит лучше. Исправлять такую ситуацию одним снижением ДРР на уровне всего магазина рискованно: прибыльные товары могут просто прикрывать товар, который продаётся в минус.

Почему окупаемость в рекламном отчёте ещё нужно проверить

После расчёта предела я проверяю, какую именно выручку сравниваю с рекламными расходами. В одном случае это вся выручка товара, в другом — продажи, которые рекламный отчёт отнёс к кампании по своей логике атрибуции. Делить один и тот же бюджет на разные основания и считать результаты взаимозаменяемыми нельзя. Общая выручка показывает нагрузку рекламы на экономику товара, но сама по себе не доказывает, что именно реклама создала эти продажи. Без данных о поведении спроса я не знаю, какая часть покупателей пришла бы и без платного размещения.

Поэтому для проверки я сопоставляю периоды, в которых по возможности похожи цена, доступность товара, участие в акциях и состояние карточки. Если одновременно с запуском рекламы товар вернулся в наличие или заметно подешевел, весь прирост нельзя уверенно приписать кампании. Я фиксирую такие изменения рядом с результатом, чтобы позже не принять совпадение за доказательство. Смотрю на общую выручку товара, остаток до рекламы, рекламный расход и остаток после него, сохраняя одинаковую логику расчёта. Такое сравнение не заменяет полноценный эксперимент, но помогает отсеять решения, которые держатся исключительно на цифре заказов в рекламном кабинете.

Есть и временная несостыковка: рекламный расход уже виден, а судьба заказов и окончательные начисления ещё не определились. По незавершённым продажам легко получить результат, который потом изменится из-за отмен, возвратов или уточнения расходов. Я не назначаю универсальный срок ожидания, потому что он зависит от движения заказов и полноты доступных данных. Для текущего управления использую предварительный расчёт, а затем сверяю его с уточнённым результатом. Если решение о повышении бюджета держится только на ещё не подтверждённой выручке, оснований для уверенного масштабирования у меня нет.

Что я проверил бы перед запуском завтра

Завтра я бы начал с конкретного товара, который собираюсь продвигать, и собрал по нему расчёт от выручки до остатка после рекламы. Если продаж ещё нет, вместо факта получится предварительная модель на закупочной стоимости, планируемой цене и проверенных условиях размещения. Действующие тарифы и правила я беру из доступных мне документов и кабинета Ozon, а не подставляю по памяти. Неизвестные расходы оставляю явно обозначенными допущениями и проверяю, выдержит ли товар их увеличение. До получения фактических заказов такую модель нельзя считать доказательством окупаемости.

Затем я записал бы рядом предел безубыточности, целевой ДРР и сумму прибыли, которую хочу сохранить. Это разные ориентиры: предел показывает, где деньги заканчиваются, а целевой показатель отражает моё решение о приемлемом результате. Для теста заранее определяю бюджет, потерю которого бизнес способен выдержать, и условия пересмотра кампании. Если уточнённые расходы показывают выход за допустимую границу, я приостанавливаю расход или меняю настройки и предложение, а не жду, пока оборот сам исправит маржу. При этом бюджет теста не вывожу из обещания будущих продаж, которых пока нет.

Сам расчёт можно вести в таблице, если в ней удаётся связать продажи, начисления и себестоимость без повторных вычетов. Мне с несколькими магазинами понадобился отдельный сервис, поэтому я и сделал SellOps под собственную работу с аналитикой. О том, как устроен сервис, я рассказываю отдельно, но расчётный принцип не зависит от инструмента. Я должен понимать происхождение каждой суммы и видеть, какие расходы ещё не учтены. Если красивый показатель невозможно проверить по исходным данным, решение о рекламном бюджете я на него не опираю.

Запускать рекламу я готов тогда, когда у товара есть подтверждённый запас до рекламных расходов и понятный способ проверить, что продвижение его не уничтожает. Если запаса нет, сначала меняю экономику товара или отказываюсь от продвижения, даже когда хочется ускорить продажи. Практическое действие на завтра простое: возьмите выбранный артикул, вычтите из его выручки все расходы до рекламы и отдельно отложите нужную прибыль. Оставшаяся сумма покажет, какой рекламный расход вы можете себе позволить при этих условиях, а не какой бюджет удобно выставить в кабинете. После запуска вернитесь к той же раскладке на фактических данных и проверьте, сколько денег товар действительно оставил.